La productividad siempre está en la mente de todo líder empresarial. Si quieres lograrla, debes aprender a identificar y resolver los conflictos que se vayan presentando en el entorno de trabajo.
El conflicto tiene una particularidad, no suele verse hasta que no aparece en una verbalización cargada de emocionalidad. Culturalmente nos han enseñado que lo mejor siempre es evitarlo, pero la verdad es que enfrentar y resolver conflictos es vital para el crecimiento de los equipos y su aumento de productividad.
Una señal de alarma es una alerta que se enciende cuando el conflicto ya ha sido destapado y los involucrados en él no tienen forma de seguir fingiendo una normalidad o aceptación de alguna normativa, sino que sus acciones expresan un claro desacuerdo en algo.
Es muy común que en las implementaciones de nuevos sistemas informáticos, rotaciones de personal elevadas y fusiones de equipos, se presenten algunos patrones de conducta que muestran claramente un conflicto latente.
En este primer caso práctico, vamos a identificar el conflicto localizado y vamos a buscar extrapolarlo al conflicto global. De esta manera, se podrá resolver la causa del conflicto y no solo los efectos.
Hay tres formas de ver cómo se detona el conflicto y de analizarlas según sus particularidades, aquí veremos dos. Una vez están identificadas puedes resolver el conflicto según la causa. Puede presentarse solo dentro de un equipo o sector de la empresa (un liderazgo muy rígido, espacios inadecuados de trabajo, falta de entendimiento en un grupo) o de forma generalizada y empezado la reacción de lo que será un movimiento encadenado de conflicto.
El análisis de las aristas de un conflicto es necesario para poder resolverlo. Muchas veces el espacio donde el conflicto se manifiesta no es la fuente real del mismo, sino una consecuencia de él.
Uno de los dos dueños muere y un par de semanas después estalla un conflicto muy fuerte entre los hijos del dueño fallecido y la otra familia socia. Por suerte para el negocio, durante esa transición, un testamento no dejaba dudas de las riendas que tenía que seguir el hotel para su crecimiento en los siguientes 6 meses (básicamente, establecía que los cambios no serían adoptados hasta finalizado el periodo y no habría cambios de propiedad hasta los próximos 3 años. Es decir, todos debían seguir conviviendo con los activos).
En este caso un documento dejó los pasos a seguir, pero no llegó a resolver el conflicto. Las incomodidades continuaron a tal punto de contratar personas de confianza del grupo inconforme, para de cierto modo supervisar al grupo que seguiría a cargo del hotel.
Esto, finalmente, disminuyó la productividad del hotel y generó aún mayores conflictos. Sin embargo, todos los socios entendieron la necesidad de un mediador para resolver el conflicto. En el análisis final, sucedía que los hijos del difunto tenían mucha mayor tendencia a la innovación que el otro grupo de socios y sentían que no eran consideradas sus opiniones y sus ideas. Por otro lado, el grupo conservador planteaba que siempre se sentían supervisados, juzgados y no valorados a pesar de los grandes esfuerzos que hacían para mantener todo a flote.
Una vez puesto en la mesa el conflicto de fondo y entendiendo que la innovación, automatización y diferenciación eran pasos importantes en esa empresa familiar, se iniciaron distintas pruebas para identificar cómo mejorar los servicios a raíz de la innovación con unidades de negocio que, finalmente, fueron muy rentables.
También entendieron el valor de la experiencia, que sirvió de mucho para poder diseñar servicios rentables. Encontraron el valor de la confianza y de la rigidez, principalmente financiera, para mantener un equilibrio el flujo de caja, mientras las inversiones se realizaban.
En este caso, el conflicto venía de las bases y valores de ambas familias. En la familia tendiente a la innovación, la madre era mucho menos tradicional que su igual en el otro marco familiar. Y, aunque fueron familias amigas durante décadas, el padre tenía mucha mayor afinidad en los negocios con la forma más tradicional de manejarlos (direcciones más duras, mayores inversiones en infraestructura, supervisión cercana y demandante).
Esto dio mayor cabida a un equipo de ideas homogéneas en el que era muy difícil introducir metodologías cero desperdicio, sistemas de software más avanzados y otras herramientas que permitían automatizar, organizar y escalar el negocio.
Finalmente, para resolver el conflicto no podía analizarse sólo desde la forma de hacer las cosas, sino que era necesario entrar en valores y principios familiares para que ambas familias lograran trabajar juntas. Entendiendo cada una el valor, la función y el aporte a cada pilar del hotel de los demás.
Aprender a resolver el conflicto no es una tarea de un solo día, requiere de observación, indagar y, sobre todo, necesita que te capacites para ello. Si necesitas la ayuda de expertos en resolución de conflictos para mejorar el ambiente laboral donde te encuentras, puedes conseguir apoyo en nuestra sección de skillers.
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